한 때 붐을 일으켰던 벤처와 소프트산업. 그에 대한 관심과 열기가 가라앉은 지금 벤처 CEO들은 어떤 고민을 가지고 있을까? 사업 경험이 전무한 상태에서 영업부터 인력관리까지 현장에서 몸으로 배워가며 8년 만에 탄탄한 기업을 일궈낸 큐앤솔브 하성욱 대표(사진)를 만났다.

Q 회사를 창업하게 된 계기는 무엇인가요?

A 고등학교에 입학하면서 부산일보에 연재된 ‘재벌이 된 회사’ 기사를 재미있게 읽었습니다. 여러 기업 사례를 읽다 보니 경영에 대한 관심과 욕구가 자연스레 커지더군요. 그런데 그 당시 이과를 선택한 상황이라 일단은 대학에서 요업공학을 전공했습니다. 그렇지만 전공보다는 경영에 대한 체계적인 이론과 경험을 공부해서 창업 하고픈 욕망이 더 강했습니다. 그래서 경영학을 전공한 친구를 따라 서울대 경영학과 석사과정에 입학했죠. 이 때 경영에 필요한 재무관리, 인사관리, 마케팅 관리 등의 지식을 공부했는데, 재미도 있었지만 창업 후 경영에 실질적인 도움이 됐죠.

Q 그럼 대학원 졸업 후 창업의 꿈을 구체화한 건가요?

A 아니요. 대학원을 마치고 나서는 동양증권 채권부에 입사해 국공채 매매하는 일을 했습니다. 이 과정에서 고객과 채권을 거래하는 프로그램을 다루었습니다. 그 후 전자상거래 기업에서 일하다 더는 늦으면 안되겠다는 생각으로 2000년도에 인터넷 사업을 기반으로 창업을 했죠. 창업한 지 한 달 만에 창투사 등으로부터 5억을 펀딩 받아 사업에 대한 자신감이 컸습니다.

Q 사업 자금이 넉넉하고 자신감도 컸다면 상대적으로 어려움이 적었을 것 같은데요?

A 사업이 돈만 있다고 되는 것이 아니더라고요. 제 경우에 첫 번째 부딪친 문제가 바로 ‘영업’입니다. 아무리 뛰어난 IT 기술을 개발하더라도 기업이 지속 가능한 성장을 하지 못하면 시장에서 퇴출됩니다. 그렇기 때문에 사장은 영업을 극대화하는데 많은 에너지를 쏟아야 합니다. 사업 초반에는 밤낮으로 영업 능력을 키우는데 몰두했습니다.

Q 그렇다면 여기에 오기까지 하성욱 대표님의 영업 노하우는 무엇입니까?

A 영업의 핵심은 서로의 관심을 증대시키는 것입니다. 이를 위해서는 진심으로 상대방의 입장을 헤아릴 수 있어야 합니다. 임기응변이나 자신만의 입장을 고수하는 것으로는 신뢰를 쌓지 못하더군요. 예를 들어, 이익을 얻기 위해 비정상적인 방법을 통해 거래하면 결국 지속적인 관계로 남지 못합니다. 또한 저는 컨버전스 환경 구축을 제안하는 입장이었기 때문에 기획력이 문서에서 최대한 드러나도록 신경을 썼습니다. 이를 통해 자신이 하고 있는 사업의 강점을 최대한 표현하고 결국 상대방을 설득할 수 있는 근거로 만들었습니다. 시간이 지나면서 차츰 상호 이해에 기반한 휴먼네트워크가 확장되었고 이 인력풀이 영업으로 연결되었죠.

Q 영업으로 외적 인프라를 구축했다면 실제로 회사를 움직여나가는 내부인프라, 즉 사람에 대한 문제는 어떻게 해결하셨나요?

A 말도 마세요. 영업이라는 산을 넘으니까 사람과 조직이라는 거대한 산이 절 기다리고 있었어요. 회사가 커져가면서 한 때 조직이 100여 명을 넘었습니다. 그런데 기본적으로 IT 소프트웨어 서비스는 협업을 통해 일이 이루어집니다. 여기서 사장은 영화감독과 같은 역할을 하고, 어떻게 이들을 관리하고 격려하느냐에 따라 회사의 흥망이 결정됩니다. 실제로 내부 직원의 도덕적 해이로 인한 악성 거래, 재고에 대한 허위 보고 등으로 법적인 소송을 경험했습니다. 이와 유사한 일을 겪다 보니 어떤 사람을 뽑을 것인지 그리고 사람들이 모인 조직을 어떻게 구성하고 관리해야 하는지에 대해 수도 없이 고민했습니다.

Q 그러면 어떤 인재를 뽑고 있나요?

A 사원부터 과장급까지는 인성, 열정, 의지 등을 중요하게 봅니다. IT산업은 사람이 주된 인프라이며 회사의 핵심 자산입니다. 또한 시장의 변화가 빠르기 때문에 신규 비즈니스 기회가 많습니다. 그렇기 때문에 자기 일에 대한 자신감과 호기심, 열정이 없으면 사업의 완성도를 높일 수 없습니다. 물론 팀장급 이상은 커뮤니케이션 능력, 업무 전문성, 목표 달성 의지, 실행 능력 등 업무와 관련된 능력 및 리더십을 주로 보게 되죠.

Q 유능한 사람이 있다면 다른 직원에 비해 파격적인 대우를 하고 데려올 생각이 있나요?

A 네. 정말로 회사에 필요한 유능한 인재라면 그럴 의향이 있습니다. 그렇지만 그 전에 내부 직원들을 충분히 납득시켜야 하죠. 회사를 운영하면서 조직 응집력이 얼마나 중요한지 깨달았습니다. 그래서 관리자의 경우 최대한 내부 승진을 원칙으로 하고 전문가의 경우 사전 논의를 통해 기존 인력들이 공감할 수 있는 분위기가 형성되면 외부에서 영입하죠.

Q 내부에서 충성도 높은 직원보다 회사를 나갔다 들어온 사람을 후하게 대우하는 회사도 있다고 들었습니다.

A IT산업에서는 3년 정도 경력을 쌓으면 이직을 하는 것이 유리하다는 생각을 많이 합니다. 일종의 경력관리인 것 같습니다. 그러나 저는 한 번 회사를 떠났다 재입사하는 사람은 언제든지 회사를 또 다시 떠날 수 있는 사람이라 평가합니다.

Q 3년 만에 이직하는 것은 IT산업에 종사하는 인재들이 자신의 커리어 전망을 갖기 힘든 현실 탓이 아닌가요?

A 한국의 소프트웨어 시장이 작고 척박하여 소프트웨어 개발자의 수명이 너무 짧은 것은 문제입니다. 이들은 자신들이 소모품이라고 자조합니다. 30대 후반만 되어도 인력으로서의 가치가 떨어질 정도입니다. 저희는 이런 문제를 해결하기 위해 체계적인 업무절차를 통해 일을 진행하고 신규 기술을 적용한 프로젝트를 수행함으로써 자신의 브랜드 가치를 높이도록 요구하고 있습니다. 특히 경력 관리를 위한 기술 로드맵 세미나를 통해 직능 전문화를 꾀하고 있습니다. 그렇지만 무엇보다도 그들이 원하는 것에 귀를 기울이고 체계적인 개발을 할 수 있도록 항상 지원하는 것이 중요합니다.